Em um cenário de rápidas mudanças tecnológicas, o desafio das empresas já não é apenas encontrar oportunidades para inovar. É saber quais delas realmente merecem recursos, tempo e atenção.
Uma nova tecnologia surge. Uma área identifica uma oportunidade de mercado. Outra propõe um projeto de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I). Ao mesmo tempo, aparecem possibilidades de parcerias, novos produtos, processos e modelos de negócio.
Para empresas que inovam de forma contínua, oportunidades dificilmente são o problema. A questão é outra: como decidir onde concentrar os investimentos?
Essa pergunta ganha importância em um ambiente no qual as fronteiras entre setores se tornam menos claras e boa parte do valor das empresas já não está apenas em fábricas, equipamentos ou outros ativos físicos.
É justamente essa transformação que Rita McGrath, professora da Columbia Business School, aborda no artigo “The Power of Strategic Centering”, publicado na edição de julho-agosto de 2026 da Harvard Business Review.
Segundo a autora, aproximadamente 90% do valor corporativo hoje está associado a ativos intangíveis, como software, dados, marcas, relacionamentos, propriedade intelectual e capacidades organizacionais. Em 1975, cerca de 83% dos ativos registrados pelas empresas da Fortune 500 eram tangíveis.
A mudança ajuda a explicar por que tomar decisões estratégicas, inclusive sobre inovação, ficou mais complexo.
Quando a opção mais segura não é necessariamente a melhor
McGrath abre seu artigo com uma decisão real enfrentada pela Novartis.
De um lado, estava a possibilidade de investir bilhões em uma nova fábrica de produtos de saúde de consumo, um negócio com demanda estável, margens previsíveis e processo produtivo conhecido. Do outro, a aquisição de empresas pioneiras em terapia com radioligantes, uma abordagem inovadora para o tratamento do câncer, mas ainda cercada de incertezas científicas, produtivas e regulatórias.
Pela lógica tradicional de alocação de capital, a primeira opção poderia parecer mais segura.
A Novartis, porém, havia decidido concentrar sua estratégia em medicamentos inovadores capazes de beneficiar pacientes em áreas terapêuticas específicas. Sob essa perspectiva, o investimento em radioligantes deixava de ser apenas uma aposta arriscada e passava a fazer sentido dentro da direção escolhida pela companhia. A empresa adquiriu duas organizações pioneiras nessa área e, posteriormente, tornou-se uma das líderes nesse campo terapêutico.
O exemplo levanta uma questão importante para qualquer empresa que investe em inovação: o melhor projeto é necessariamente aquele que apresenta menor risco ou retorno mais previsível?
Nem sempre.
Pode ser aquele que mais contribui para construir a empresa que a organização decidiu se tornar.
Estratégia também significa decidir onde não investir
A ideia apresentada por McGrath é chamada de strategic centering, ou centralidade estratégica. Trata-se da escolha deliberada de um princípio organizador capaz de orientar a alocação de recursos, a seleção de oportunidades e a própria identidade da organização.
Não se trata simplesmente de definir um propósito ou uma visão.
O objetivo é oferecer um critério concreto para decisões. Um “centro” delimita as oportunidades sem impedir que a organização explore novos caminhos. Ao mesmo tempo, ajuda a resolver dilemas de alocação de capital: quando a direção está clara, torna-se mais fácil avaliar quais investimentos contribuem para ela e quais apenas disputam recursos.
Para André Moro Maieski, sócio-fundador da Macke Consultoria, essa reflexão também pode ser aplicada à gestão da inovação.
“Uma empresa pode ter dezenas de boas oportunidades de inovação, mas dificilmente terá recursos para executar todas elas. A estratégia é o que permite transformar possibilidades em prioridades e direcionar pessoas, capital e conhecimento para projetos que realmente contribuam para os objetivos do negócio.”
Cinco caminhos para orientar a inovação
A partir de sua pesquisa, McGrath identifica cinco possíveis centros estratégicos. Eles não são necessariamente excludentes, mas a autora argumenta que organizações com estratégias mais claras costumam possuir um centro predominante.
O primeiro é a missão. Nesse caso, a empresa se organiza em torno de um problema que deseja resolver, independentemente da tecnologia utilizada. É uma abordagem especialmente interessante quando o problema é duradouro, mas as tecnologias capazes de solucioná-lo estão em constante transformação.
O segundo é o cliente. A organização parte de um entendimento profundo das necessidades de determinado público e acompanha sua evolução, mesmo que isso signifique atravessar as fronteiras tradicionais de um setor.
O terceiro é a tecnologia. Aqui, a pergunta passa a ser: quais capacidades dominamos e onde mais elas podem gerar valor?
Um dos exemplos apresentados pela autora é a Fujifilm. Diante do declínio dos filmes fotográficos, a empresa passou a olhar não apenas para seu produto, mas para as tecnologias que havia acumulado ao longo dos anos, como compostos químicos, revestimentos de precisão, óptica e ciência da imagem. Essas competências abriram caminhos para áreas tão distintas quanto cosméticos, imagem médica, fabricação farmacêutica e materiais avançados.
O quarto caminho é o ecossistema regional ou nacional. Nesse modelo, a estratégia da empresa está conectada à construção de uma capacidade mais ampla de um país ou região, tornando-se essencial para esse sistema. O artigo cita a TSMC e o desenvolvimento da indústria de semicondutores de Taiwan como exemplo de uma estratégia que envolveu investimentos de longo prazo, apoio governamental, infraestrutura e formação de talentos.
Por fim, há a eliminação de fricções: identificar aquilo que ainda é desnecessariamente difícil para clientes ou participantes de determinado mercado e usar a inovação para simplificá-lo.
Onde o fomento entra nessa estratégia?
Essa discussão é particularmente relevante quando pensamos em recursos para inovação.
Linhas de financiamento, recursos não reembolsáveis, incentivos fiscais e outros instrumentos podem tornar projetos mais viáveis e reduzir parte do risco associado à inovação. Mas a existência de uma oportunidade de financiamento, por si só, não deveria determinar a estratégia tecnológica de uma empresa.
O raciocínio pode ser o inverso: primeiro, entender onde a organização quer chegar, quais capacidades pretende desenvolver e quais problemas deseja resolver. Depois, identificar quais instrumentos podem ajudar a financiar esse caminho.
Para Brendo Diogo Ribas, sócio da Macke Consultoria, essa diferença é importante na estruturação de um portfólio de inovação.
“O recurso de fomento deve potencializar uma estratégia, e não substituí-la. Quando a empresa tem clareza sobre suas prioridades tecnológicas e de negócio, consegue buscar instrumentos mais aderentes a cada projeto e estruturar melhor a combinação entre recursos próprios, financiamento, subvenção e incentivos fiscais.”
É nesse contexto que instrumentos como Finep, BNDES, Lei do Bem e programas de subvenção econômica podem ganhar um papel estratégico: não apenas como fontes de recursos, mas como mecanismos para viabilizar uma agenda de inovação previamente definida.
Nem toda tecnologia precisa virar um projeto
Existe ainda outro risco apontado por McGrath: quando a tecnologia se torna o centro da estratégia, a organização pode desenvolver uma espécie de “narcisismo tecnológico” — apaixonar-se pelas próprias capacidades e deixar de conectá-las a problemas reais.
É um alerta especialmente relevante em um momento marcado pela rápida disseminação de inteligência artificial, automação, novos materiais, biotecnologia e outras tecnologias emergentes.
Ter acesso a uma tecnologia não significa necessariamente que a empresa precise desenvolver um projeto com ela.
Para Angelita Nepel, sócia da Macke Consultoria e doutora em Ciências, a avaliação técnica deve caminhar junto com a estratégia.
“Uma tecnologia pode ser cientificamente promissora e, ainda assim, não ser a prioridade adequada para determinada organização naquele momento. Avaliar maturidade tecnológica, capacidade interna, aplicação, riscos e potencial de impacto ajuda a transformar entusiasmo tecnológico em decisões de inovação mais consistentes.”
Inovar também é escolher
Talvez uma das maiores dificuldades da gestão da inovação seja justamente esta: dizer não para boas ideias.
Quando recursos financeiros, equipes e tempo são limitados, tentar perseguir todas as oportunidades pode significar avançar pouco em cada uma delas.
O conceito apresentado pela Harvard Business Review propõe uma alternativa: encontrar um centro suficientemente claro para orientar decisões, mas amplo o bastante para permitir que novas oportunidades apareçam.
Isso não significa prever quais tecnologias vencerão ou exatamente como determinado mercado estará daqui a dez anos. Significa saber quais problemas, capacidades, clientes ou ecossistemas são estratégicos o suficiente para orientar as escolhas feitas hoje.
Em um cenário no qual tecnologias surgem, se combinam e se tornam obsoletas cada vez mais rapidamente, essa clareza pode ser tão importante quanto a própria capacidade de inovar. A autora argumenta que um centro estratégico oferece coerência para a alocação de recursos e permite que as organizações ajam com mais velocidade diante das oportunidades.
No fim, ter um centro estratégico não é sobre limitar a inovação, mas sobre dar a ela uma direção clara o suficiente para que cada oportunidade seja avaliada pelo que realmente importa.
Como a Macke pode apoiar essa jornada
Na Macke Consultoria, apoiamos empresas de diferentes setores na estruturação e viabilização de suas estratégias e projetos de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I). Esse trabalho envolve desde a análise e estruturação de projetos até a identificação dos instrumentos de fomento, financiamento e incentivos fiscais mais adequados às características e aos objetivos de cada iniciativa.
Mais do que acessar recursos, o desafio é fazer com que esses instrumentos estejam conectados às prioridades tecnológicas e estratégicas da organização. Ao aproximar estratégia, projetos e mecanismos de apoio à inovação, buscamos contribuir para que as empresas direcionem seus investimentos de forma mais consistente e transformem conhecimento e tecnologia em resultados.
Fonte: McGrath, Rita. The Power of Strategic Centering. Harvard Business Review, julho–agosto de 2026.